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若一名生產主管，常常面對如下問題：
1.員工不按作業(yè)指導書執(zhí)行；
2.設備點檢表漏點檢；
3.5S執(zhí)行不到位；
4.此類問題頻繁被稽核，客戶稽核，體系審核、IPQC稽核、班長定時清查，每次稽核總能找到一兩條。
結論是：管理不到位，員工執(zhí)行力差
今天抽點時間，剝一剝這類問題，到底是什么鬼，讓員工寧可頂著大額罰款，冒著張榜批評的風險來違規(guī)。以作業(yè)指導書為例，梳理了幾個問題：
1、為什么會有管理流程，管理規(guī)定？
①這是一個從無序到有序的過程，逐步的建立規(guī)則，固化下來成為流程，為了確保流程的嚴肅性，又引入管理規(guī)定，目的是約束員工按流程辦事；
②確保信息及時傳遞，不漏項，讓該知道的人都必須知道，所以建立流程；
③很多流程本身就是一套完美的協(xié)同機制，確保協(xié)同過程高效執(zhí)行，所以規(guī)定了明確的輸入和輸出；
④為了提升企業(yè)管理能力，引入了管理體系，里面有流程，比如ISO等。
2、回到問題本身，作業(yè)指導書是什么鬼？
①一套指導員工操作的技術文件；
②一個沉淀操作經驗，避免因為錯誤操作引發(fā)產品質量問題的技術平臺。
3、員工為什么不按作業(yè)指導書執(zhí)行?
①員工個人行為，故意抵觸執(zhí)行（通常極少）；
②員工培訓體系有缺陷，沒有把員工教會。二流企業(yè)做培訓，基本是灌輸法為主，以培訓簽到表為證，培訓效果無法驗證，合不合格無法驗證，基本沒有什么崗位培訓資料，全靠指導人員的經驗和現場的作業(yè)指導書；
③生產準備環(huán)節(jié)有漏項，目前基本是作業(yè)指導書發(fā)放制，生產準備和切換線時，都要有一個懸掛作業(yè)指導書的過程，未執(zhí)行到位；
④管理不到位，稽核頻次不夠（1次變3次）。
4、為什么違規(guī)行為屢罰不止？
從根本上講，員工覺得作業(yè)指導書真沒什么卵用，你懂得，所以才有了執(zhí)行擾亂環(huán)節(jié)，即使經常見到罰款，也會偶爾搞忘。
【案例】作業(yè)指導書是如何寫出來的？
有一次加班，我見到辦公室的幾個同事，加班２小時搞定一套作業(yè)指導書，然后固有流程：簽字／打�。掳l(fā)／執(zhí)行，工程師任務完成，本月項目獎金又能提升幾個點。
這就是一份作業(yè)指導書的誕生過程，有時候會問自己，這樣的閉門造車真的好嗎？常常出現圖文不符，參數和實操不符，詢求原因：參數是根據研發(fā)的技術文件定的，不符合暫且也不能改，所以參數不符；圖片是復制粘貼的，有些忘記刪除了，有些目前還沒有圖片，所以就圖文不符，想想也是個挺滑稽的事情。
聲聲說要按作業(yè)指導書執(zhí)行，閉門造車的作業(yè)指導書指導性怎么樣？想想也能明白結果。員工不按作業(yè)指導書執(zhí)行，除了教育和稽核，真該思考一下，這作業(yè)指導書有什么卵用？白白浪費了工程師和稽核者時間（無根之萍）。
建議思考以下幾個問題：
1.作業(yè)指導書既然是經驗沉積的平臺，那么沉積經驗的機制有哪些？
2.作業(yè)指導書既然是用來指導員工操作的，工程師寫好以后有沒有按作業(yè)指導書操作驗證一次？
3.員工不按作業(yè)指導書操作，有一部分原因是他不知道違規(guī)操作會有什么后果，哪一個動作違規(guī)可能會對我們的產品造成什么影響，我們的作業(yè)指導書能不能告訴員工這些因果關聯(lián)？能不能？
4.作業(yè)指導書作為一種指導文件，有沒有一種持續(xù)優(yōu)化機制，持續(xù)的改進，直到最優(yōu)。
目前的工廠管理，管理對象更多針對的還是員工，流程的骨子里還是階級意識，是上層管理者對下層人民的管控、監(jiān)督、懲罰，體現的是管理層級的“權威”。什么客戶意識，服務意識，其實目前還有點遠，也有點扯。
網友觀點
上次那杯酒
制度要落實，領導要以身作則。
mikered
5Why分析法走一遍
ddzsk0731
懲罰獎懲并行，不執(zhí)行就罰，做的好就要獎，哪怕大會表揚，絕不能吝惜贊美與追責。
13581938638
就一點執(zhí)行力不夠。說再多都是白搭
一川煙草
不能說員工沒有執(zhí)行力，種什么因，得什么果，麥當勞一線員工普遍學歷也不高，況且公司可以淘汰人，看一線的員工，就能看出最高領導內心要的是什么，上有所好，下必甚之
13581938638
對，其實就是個打工的。領導力啥的老板都不看。說你行你就行，說你不行行也不行。所以，做到看清不挑明。
