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8D起源于福特公司處理質(zhì)量問題的一種方法。凡是福特公司的供應商遇到問題必須強制用這種方法。后來這方法好，其他的非福特公司的供應商也引進這方法處理問題。就這樣家喻戶曉，各行業(yè)通用。而且不僅僅解決工作問題，解決家庭生活問題也很有效。在這里僅分享下8D在處理質(zhì)量問題上的應用。
1、 8D報告啟動機制
根據(jù)現(xiàn)象評估8D過程是否需要。如果有必要，采取緊急反應行動（ERA）來保護顧客，并開始8D過程。8D過程區(qū)別了癥狀和問題。適用標準的大部分是癥狀。沒有癥狀，就不會知道有什么問題。
癥狀是一個顯示存在一個或多個問題的可測量的事件或結果。這個事件的后果必須被一個或多個顧客經(jīng)歷；
問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；
癥狀是問題的顯示。
當收到投訴信息時，質(zhì)量部門應盡量在客戶投訴報告上確認以下信息以便展開調(diào)查：
產(chǎn)品編號及品名；
客戶名稱，聯(lián)系人及地址；
缺陷描述，不合格品數(shù)量；
追溯信息，如LOT NO，發(fā)貨單編號等；
索賠應盡量取得相關信息。
如有，應從客戶處得到樣品，照片，標簽及不合格率等必要的信息。如是嚴重投訴，收到投訴的人應立即通知質(zhì)量經(jīng)理及總經(jīng)理。QE應在收到投訴一個工作日內(nèi)與客戶聯(lián)系。應就以下信息與客戶溝通：
跨部門小組及聯(lián)系方式；
確認已得到的信息；
調(diào)查問題所必需的其他信息；
應急措施的進展；
應急措施及糾正措施的預期完成時間；
任何其它的客戶要求，比如，了解問題進展和 期望的交貨；
所有與客戶之間的回復均應記錄。
QE根據(jù)得到信息，依據(jù)三現(xiàn)主義(現(xiàn)場,現(xiàn)物，現(xiàn)象)來確認不良狀況；如果是可以目視的不良,盡量取得照片或樣品(確認現(xiàn)物)；對于不良發(fā)生場所狀況盡量收集詳細的情報(確認現(xiàn)場,現(xiàn)象)。應急措施需要在24小時內(nèi)展開。
2、 D1 建立8D團隊
沒有團隊的8D是失敗的8D。其實8D原名就是叫團隊導向問題解決步驟。8D團隊需要由具備產(chǎn)品及制程知識，能支配時間，且擁有職權及技能的人士組成。同時需指定一名8D團隊組長。因為我們要做的是：
建立一個由具備過程/成品知識的人員組成的小組；
確定時間，職責和所需學科的技術；
確定小組負責人。
為什么要建立8D團隊？
讓客戶認為我們非常地重視他們所反映的問題；
強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反映的問題；
所有成員共同承擔責任和后果，但不要單兵作戰(zhàn)，也不要“紙上作業(yè)”。
3、 D2 問題描述
3.1 問題描述5W2H。
通過確定可定量化的項,誰，什么，何時，何地，為什么，如何，多少(5W2H)，識別對象和缺陷（問“什么出現(xiàn)了什么問題”）：
“什么問題”是缺陷；
“什么出了問題”是對象。
問“什么出現(xiàn)了什么問題”能夠幫助小組以問題陳述所需的兩個基本要素為中心（對象和缺陷）。
收到客戶不良樣件操作流程：
確認不良樣件生產(chǎn)日期；
確認外觀基本情況，拍照留下證據(jù)；
按正常生產(chǎn)流程確認不良樣件是否能再現(xiàn)記錄下確認數(shù)據(jù)，拍照或視頻留下證據(jù)；
根據(jù)生產(chǎn)日期查找當時FTT情況，確認當時是否有同樣或類似不良；
根據(jù)生產(chǎn)日期確認人機料法環(huán)等有無變化點；
不再現(xiàn)時（NTF）按不再現(xiàn)操作流程進行。
3.2 掌握問題要領。
（1）什么是問題？
問題是實際與要求之間的差距。
�。�2）什么是問題的形態(tài)？
�、佼惓Ｐ詥栴}；
�、诮Y構性問題
�。�3）如何挖掘問題？
把問題視作一座冰山
�。ㄊ褂霉ぞ撸�5Why、魚刺圖、關聯(lián)圖法等等）
�。�4）處理問題最重要的是：
不是馬上處理問題；
而是認清問題本身是不是問題？
看清楚問題的本質(zhì)是什么？（異常與結構）
�。�5）分清楚什么是現(xiàn)象？什么是是真因？（冰山）
這兩者之間有何差別？
�。�6）認清是結構還是異常問題
�、俳Y構
-抱怨正方形的房屋為何不是圓的
- 三班作業(yè)都會發(fā)生的問題
�、诋惓�
-在不良水平突然跳躍起來的那一點
-只有某一班會發(fā)生，某一人有問題
因為兩者解決問題的手法不一樣。
問題描述5Why示例：為何停機？
為什么機器停了？
因為機器超載，保險絲燒斷了。
為什么機器會超載？
因為軸承潤滑不足。
為什么軸承會潤滑不足？
因為潤滑泵浦失靈了。
為什么潤滑泵浦會失靈？
因為泵浦的輪軸耗損了。
為什么潤滑泵浦的輪軸會耗損？
因為雜質(zhì)跑到里面去了。
4、 D3 遏制措施ICA
為什么要D3？
�、倏蛻舻漠a(chǎn)品在公司是24小時不分節(jié)假日連續(xù)生產(chǎn)的不能提供暫時管控措施就得將產(chǎn)品控制住或停止生產(chǎn)；
②D3必須在連續(xù)24小時內(nèi)提供給客戶（包括節(jié)假日）；
③常使用加大樣本抽樣，增加自主檢查，檢驗站實施100%全檢。
4.1 遏制問題是指針對問題的癥狀，確認問題的影響范圍，采取消除癥狀的措施，并驗證措施的有效性。
4.2 確認癥狀的影響范圍：
及時性、評估的充分性；
斷點的設立：目的是避免重復抱怨、分選、確認追溯范圍；注意斷點前后產(chǎn)品的區(qū)分
4.3 制定遏制措施：
針對癥狀采取的臨時分選措施，需具體描述，包含所使用到的檢具、判定標準等；
4.4 遏制措施有效性驗證：
采取措施需進行驗證，確保能有效識別癥狀。
確定并實施遏制措施，隔離問題的后果與一切內(nèi)/外部顧客，驗證遏制措施的有效性。ICA是保護顧客免受一個或多個問題的癥狀影響的任何行動：
處理問題的癥狀；
在執(zhí)行前驗證有效性；
在執(zhí)行過程中監(jiān)控；
形成文件。
ICA需要在3個工作日內(nèi)確定并執(zhí)行，圍堵范圍是客戶處庫存、在途品、廠內(nèi)庫存品數(shù)量并進行相關處理(退貨、重工、報廢等)。
以PDCA循環(huán)的方法暫時避免問題再發(fā)生，直到永久改善行動完成為止就可以功成身退。
5W2H方法才能落實執(zhí)行。
5、 D4 根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解決問題。如果僅僅只是糊弄糊弄應付了事，沒有什么意義。
因此要找出一切潛在原因，對潛在原因逐個試驗，隔離并驗證根本原因，確定不同的糾正措施以消除根本原因；使用魚骨圖、FTA、頭腦風暴等質(zhì)量工具找出所有可能因素，并進行驗證，最終找到根本發(fā)生原因和流出原因。
盡可能以實際模擬方法+數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因。
根本原因有兩個層面：產(chǎn)生原因和流出原因；
根本原因可能是有一種來自人、機、料、法、環(huán)、測等要素的變化；可以結合現(xiàn)場的4M變化進行分析；
根本原因也可能是一種未預見到的情況，則需從設計角度重新進行FEMA的分析；
尋找根本原因可以借助一些方法，但無論用什么方法尋找根本原因，都必須要到現(xiàn)場去；
一旦分析找到了根本原因，在條件允許的情況下進行缺陷模擬再現(xiàn)，進行根本原因的驗證。
6、D5 長期措施。
長期措施是指針對根本原因采取的措施，包括糾正措施、預防措施或改進措施。
制定的長期措施必須必須與流出原因和產(chǎn)生原因相對應，與其產(chǎn)生的根本原因與邏輯關系。
長期措施應舉一反三，考慮到相似產(chǎn)品、工藝等等。
確定并實施最佳的糾正措施，選擇現(xiàn)行控制方法并進行監(jiān)控，在必要時，實施應急措施。
而解決問題的方案應確�？梢员３珠L期效果。
曾經(jīng)看到供應商的8D報告中該D5里面一排七行整齊的出現(xiàn)7句“加強’，加強工人培訓，加強巡檢次數(shù)，加強督察力度，加強過程控制---空話一堆。加強到什么程度沒有量化。具體方案都寫具體，數(shù)據(jù)說話，比如原來檢驗頻次10個檢1個，現(xiàn)在加強到5個檢1個；同樣的加強培訓，原來培訓次數(shù)多少，現(xiàn)在培訓計劃附在這里，這樣我們的對策才有支撐。
應采用系統(tǒng)方法制定長期措施。
7、D6 驗證措施有效性
長期措施需要通過三現(xiàn)進行措施驗證，確保措施有效性，如分層審核、試驗等等；
8、D7標準化
提出標準化建議，并水平展開，更新CP、PFMEA、SOP等標準文件，實施預防措施。接到客戶投訴后5個工作日內(nèi)需要提交完整8D。
�。�1）識別出哪些類似的產(chǎn)品或過程可能會發(fā)生同樣的失效模式。
�。�2）在整個組織內(nèi)貫徹實施解決方案.
�。�3）更新相關的文件：
�、佟� PFMEA 潛在過程失效模式分析；
�、凇ontrol Plan 控制計劃；
③ 防錯驗證；
④ 標準化操作指導書；
�、荨〔僮鲉T指導書；
�、蕖〗�(jīng)驗教訓。
�。�4）通過分層審核* 來驗證系統(tǒng)是否有效工作.
9、D8 總結表彰
9.1關閉認可
發(fā)出8D要求后，發(fā)出人負責以及8D小組成員對后續(xù)的8D的有效性和執(zhí)行效果進行驗證，直到實施后問題的缺陷PPM有較大改善并呈穩(wěn)定下降趨勢。
由QM或PM對效果進行驗證確認后才獲得關閉。否則需要重新進行根源分析和糾正預防措施的實施。
9.2總結表彰
小組總結取得的成果和分享小組工作經(jīng)驗；
小組負責人對小組成員的努力工作表示感謝；
表彰形式：
明確的---物質(zhì)和精神獎勵，如金錢、證書、工作法命名等；
不明確---可能僅僅表明是有意義和有效的；
可能簡單為告訴其它小組和個人問題已得到圓滿解決。
可能簡單為告訴其它小組和個人問題已得到圓滿解決。
10、 8D推行三大階段及要點
10.1 第一階段：初推8D
（1）修訂問題管理流程，針對重大問題必須以8D報告關閉。
使用8D的標準就是該符合啟動8D的六方面要求，問題涉及到功能安全的、失效模式影響巨大的或領導關注的。按這樣的標準，100個問題就篩選出10-20個問題需寫8D報告。
�。�2）制定8D報告管理程序指導具體執(zhí)行。
員工不知道怎么寫8D，或者寫出來的8D報告只是形式怎么辦？管理程序務必明確要求并制定具體模板，規(guī)定8D每一步的具體填寫要求、每一步時間要求及8D報告的審批層級，目的是為了明確8D的運用，解決質(zhì)量問題并預防其重現(xiàn)。
�。�3）不斷培訓，多次、反復的把程序文件要求、8D報告的寫法進行培訓，并指導一些實際問題8D報告的編寫，提交給質(zhì)量部門的8D報告不符合要求就返回去重新編寫。
強力的推進工具當然需要領導的支持，很多重大問題領導很關注，當然希望能給他匯報清楚。當然會遇到有的領導可能不關注不支持，沒時間來親自簽字確認問題，這時質(zhì)量人就可以明確告知領導，流程規(guī)定了你必須簽字確認，要按制度流程執(zhí)行。以后問題重復發(fā)生，這也是有理有據(jù)批評領導應該承擔責任。
10.2 第二階段：8D和問題關閉表并行
雖然僅僅是重大問題用了8D報告，但員工都基本了解8D報告的要求。這時把8D思想融入進前期的質(zhì)量問題關閉表，把問題關閉表修改復雜，如：預防措施就列出10來項措施讓員工判斷是否做到，F(xiàn)MEA是否修改、作業(yè)指導書是否修改、是否納入典型案例庫、流程是否需要優(yōu)化、其它類似項目是否運用等等。
這樣就能慢慢讓每一個員工在不知不覺得中形成了8D思路，不會突然覺得添加了大量麻煩而強烈抵制，也能體會到問題整改得全面徹底性而帶來的成就感。
10.3 第三階段：全面推行8D
到此階段，表單、流程進行了簡化。所有問題都是以8D的思路進行處理，但不用多個領導簽字批準才關閉問題。關閉問題流程進行了e化，大家直接在網(wǎng)上填寫8個步驟即可，關閉只需兩級確認。8D這種最基本最常見的管理工具也會漸漸成為自家企業(yè)的習慣。
在企業(yè)中推行8D需要花費大量時間與精力，絕非一朝一夕，關鍵是要對自家企業(yè)真正了解，分析究竟哪種方法才是最適合自己的，絕對不能盲目跟風。改變企業(yè)習慣與公司質(zhì)量文化是不能一蹴而就的，這期間一定會遇到各類困難，但我們必須要堅持下去，這樣才會有質(zhì)的變化。
11、8D 問題解決工具
8D是解決問題的一個系統(tǒng)工具，尤其針對客戶問題更好！使用8D報告時，可以靈活有效地使用問題解決工具。
我們應該擁有一個問題發(fā)現(xiàn)、分析、解決的工具箱，里面工具多多益善。
