“戰(zhàn)略采購(gòu)”是由著名咨詢(xún)企業(yè)科爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的。

 

　　科爾尼致力于戰(zhàn)略采購(gòu)研究和推廣工作，已為全500強(qiáng)企業(yè)中的三分之二提供過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)咨詢(xún)服務(wù)。實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)不僅為企業(yè)帶來(lái)20%-30%的物料總擁有成本(TCO)下降，更重要的是構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為形成供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的、有長(zhǎng)久生命力的基礎(chǔ)。

 

　　在這個(gè)“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不再是單個(gè)企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)主體的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”的時(shí)代，戰(zhàn)略采購(gòu)顯得尤為重要。

 

1、什么是“戰(zhàn)略采購(gòu)”？

 

　　很多人認(rèn)為：戰(zhàn)略采購(gòu)就是需要做一些戰(zhàn)略性庫(kù)存的戰(zhàn)略性物資的采購(gòu)。

 

　　這是錯(cuò)誤的。

 

　　戰(zhàn)略性物資是指企業(yè)的某些原材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)較大或者未來(lái)價(jià)格預(yù)期會(huì)有較大的增長(zhǎng)、預(yù)期未來(lái)供應(yīng)緊缺的物資。

 

　　戰(zhàn)略性庫(kù)存就是為應(yīng)對(duì)此挑戰(zhàn)而作的預(yù)先購(gòu)買(mǎi)的戰(zhàn)略性?xún)?chǔ)備，以滿(mǎn)足未來(lái)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，比如：國(guó)家的石油戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備、糧食的戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備、某些鋼廠(chǎng)的鐵礦石儲(chǔ)備等。

 

　　那么，什么是真正的“戰(zhàn)略采購(gòu)”？

 

　　戰(zhàn)略采購(gòu)是：以降低采購(gòu)物資的總擁有成本及提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力為目的的一系列計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過(guò)程。其目的是指導(dǎo)采購(gòu)部門(mén)的所有活動(dòng)都圍繞著提高企業(yè)能力展開(kāi)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃。

 

　　從公司戰(zhàn)略的實(shí)施角度來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略采購(gòu)是支持企業(yè)戰(zhàn)略及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施的重要舉措，包含采購(gòu)策略的計(jì)劃、制定、實(shí)施及控制的整個(gè)PDCA過(guò)程，它不僅涉及戰(zhàn)略性物資，還涉及所有采購(gòu)的物資。

 

2、戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)ǔＳ兴拇笤瓌t

 

　　一是供應(yīng)鏈全過(guò)程總擁有成本最低。

 

　　總擁有成本不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格，還承擔(dān)著將采購(gòu)的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購(gòu)置原料和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，包括安裝費(fèi)用、稅、存貨成本、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、修復(fù)或調(diào)整費(fèi)用等。

 

　　低價(jià)格可能導(dǎo)致高的總擁有成本，卻更容易被忽視，總擁有成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以?xún)r(jià)格最低，只要購(gòu)買(mǎi)價(jià)格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無(wú)形成本。

 

　　采購(gòu)決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見(jiàn)，必須對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估。

 

　　二是建立外部供應(yīng)鏈上雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

 

　　戰(zhàn)略采購(gòu)要求企業(yè)與供應(yīng)商建立合作的伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程不是零和博弈，一方獲利一方失利，而應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程，是基于對(duì)原材料市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。

 

　　三是建立內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的協(xié)作關(guān)系。

 

　　戰(zhàn)略采購(gòu)的戰(zhàn)略性決策以供應(yīng)鏈上的總擁有成本最低為目標(biāo)，其決策必然涉及企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的各個(gè)部門(mén)的利益，即產(chǎn)品研發(fā)、工藝、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售與服務(wù)、成本等部門(mén)，同時(shí)要想實(shí)現(xiàn)總擁有成本最低，也需要涉及的各個(gè)部門(mén)共同協(xié)作實(shí)施方能執(zhí)行有效。

 

　　所以戰(zhàn)略采購(gòu)絕不僅僅是采購(gòu)部門(mén)的事情，通常是建立各個(gè)采購(gòu)類(lèi)別的商品小組(commodity team)。

 

　　四是持續(xù)實(shí)施原則。

 

　　戰(zhàn)略采購(gòu)不僅僅是“暴風(fēng)驟雨”式的咨詢(xún)項(xiàng)目，也不僅僅是一次內(nèi)部“管理改進(jìn)風(fēng)暴”，而是一個(gè)持續(xù)的、日常的企業(yè)職能。

 

　　當(dāng)然“暴風(fēng)驟雨”式的咨詢(xún)項(xiàng)目及內(nèi)部“管理改進(jìn)風(fēng)暴”對(duì)于引進(jìn)與建立戰(zhàn)略采購(gòu)管理體系、轉(zhuǎn)變思想觀念、短時(shí)間取得突出成效是非常有必要的。

 

　　但是，變革過(guò)后，企業(yè)自身還需要建立戰(zhàn)略相關(guān)的職能部門(mén)或是機(jī)制，持續(xù)地對(duì)供應(yīng)鏈、供應(yīng)商、采購(gòu)與供應(yīng)商管理體系進(jìn)行改進(jìn)與提高，戰(zhàn)略采購(gòu)部門(mén)的重點(diǎn)也從日常的事務(wù)性的操作性采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣��?yīng)商關(guān)系維護(hù)與發(fā)展。

 

3、戰(zhàn)略采購(gòu)十四步兵法推薦

 

　　戰(zhàn)略采購(gòu)理念的理解并不難，但更難的是貫徹執(zhí)行，所謂“知易行難”就是如此。

 

　　希望本次總結(jié)能給大家?guī)��?lái)一個(gè)清晰的、具有邏輯性的、可操作性強(qiáng)的指南，為大家提供步步可操作的、一學(xué)就會(huì)、即學(xué)即用的“戰(zhàn)略采購(gòu)十四步法”。

 

　　第一步：戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施的組織建立。

 

　　戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施的組織包括項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、各項(xiàng)目的商品小組及戰(zhàn)略采購(gòu)的常設(shè)部門(mén)(負(fù)責(zé)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理)。

 

　　前期工作還包括：明確各個(gè)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的工作規(guī)則、制定總體的實(shí)施計(jì)劃、制定各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃、制定培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施培訓(xùn)。

 

　　第二步：按物料的物理屬性對(duì)物料進(jìn)行分類(lèi)歸總。

 

　　按物料的加工工藝及材料等對(duì)物料進(jìn)行分類(lèi)歸總為物料族。

 

　　第三步：統(tǒng)計(jì)歸總采購(gòu)支出。

 

　　采購(gòu)支出是指采購(gòu)實(shí)際付出的金額及總擁有成本。一般的企業(yè)現(xiàn)狀是具有采購(gòu)支出的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，但很多時(shí)候數(shù)據(jù)遺漏、數(shù)據(jù)不全及數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能為采購(gòu)策略制定提供科學(xué)的依據(jù)。

 

　　第四步：采購(gòu)需求分析。

 

　　各商品小組針對(duì)某一種類(lèi)物料的需求進(jìn)行分析，其目的是識(shí)別需求改善、需求整合與集中的機(jī)會(huì)，所有商品小組分析的結(jié)果是采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立。

 

　　同時(shí)分析該物料在整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程的總擁有成本,其目的主要是掌握現(xiàn)狀并識(shí)別出改善的機(jī)會(huì)，所有商品小組分析的結(jié)果是所有物料的總擁有成本數(shù)據(jù)庫(kù)。

 

　　第五步：供應(yīng)市場(chǎng)分析。

 

　　各商品小組分析該物料的競(jìng)爭(zhēng)狀況及未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，為采購(gòu)策略的制定提供依據(jù)。進(jìn)一步利用SWOT分析工具來(lái)分析自身在向潛在供應(yīng)商采購(gòu)該物料時(shí)的機(jī)會(huì)、不利的因素、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，為采購(gòu)策略的制定提供更多的依據(jù)。

 

　　第六步：按采購(gòu)管理屬性對(duì)物料進(jìn)行分類(lèi)。

 

　　從風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度將物料分為四類(lèi)。

 

　　風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度包括：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該種物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。

 

　　價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

 

　　四類(lèi)物料包括：戰(zhàn)略類(lèi)物資-高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物資；瓶頸類(lèi)物資-高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料；杠桿型物資-低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物資；常規(guī)類(lèi)物資-低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物資。

 

　　第七步：在分類(lèi)的基礎(chǔ)上制定差異化的采購(gòu)策略。

 

　　在六種通用的采購(gòu)策略中，不同類(lèi)別物料適用的采購(gòu)策略不同。

 

　　根據(jù)物料分類(lèi)的結(jié)果、供應(yīng)市場(chǎng)分析的結(jié)論，對(duì)每種的物料制定差異化的采購(gòu)策略。

 

　　對(duì)于戰(zhàn)略類(lèi)物資，需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；

 

　　對(duì)于瓶頸類(lèi)物資，要么不斷開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將瓶頸類(lèi)物資轉(zhuǎn)化為其他物資；

 

　　對(duì)杠桿類(lèi)物料，需要擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低TCO；

 

　　對(duì)常規(guī)類(lèi)物資，可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程，降低采購(gòu)費(fèi)用。

 

　　第八步：供應(yīng)商評(píng)估與選擇。

 

　　系統(tǒng)、規(guī)范的供應(yīng)商評(píng)估選擇流程至關(guān)重要，是保證供應(yīng)商質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。對(duì)潛在的供應(yīng)商經(jīng)過(guò)初步篩選、第二次篩選、第三次篩選、供應(yīng)商審核與認(rèn)證等過(guò)程后將其納入合格供應(yīng)商體系。

 

　　第九步：與評(píng)估合格的供應(yīng)商進(jìn)行合同談判。

 

　　談判之前需要準(zhǔn)備所有與總擁有成本相關(guān)的資料、物料成本構(gòu)成數(shù)據(jù)及供應(yīng)市場(chǎng)分析的結(jié)果。談判之中要秉承戰(zhàn)略采購(gòu)的思維，以總擁有成本為出發(fā)點(diǎn)及堅(jiān)持雙贏合作的策略。供應(yīng)商談判的結(jié)果是簽訂合作協(xié)議。

 

　　第十步：供應(yīng)商轉(zhuǎn)換。

 

　　供應(yīng)商轉(zhuǎn)換是否順利，直接影響到采購(gòu)策略的成功實(shí)施，同時(shí)還會(huì)影響企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品質(zhì)量及供應(yīng)商管理。

 

　　訂立規(guī)范的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換流程及轉(zhuǎn)換的計(jì)劃至關(guān)重要，還要特別注意的遵守與原供應(yīng)商訂立的合同與協(xié)議，以避免不必要的法律糾紛及對(duì)公司聲譽(yù)的不利影響。

 

　　第十一步：按照管理屬性對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)。

 

　　根據(jù)供應(yīng)商與客戶(hù)之間的相互依賴(lài)程度將供應(yīng)商劃分為三類(lèi)：戰(zhàn)略協(xié)作型、長(zhǎng)期合作型、交易型。

 

　　第十二步：根據(jù)分類(lèi)的結(jié)果制定差異化的供應(yīng)商管理策略。

 

　　針對(duì)某一供應(yīng)商，從戰(zhàn)略、職能及操作層面上分別制定差異化的供應(yīng)商管理策略。包括戰(zhàn)略采購(gòu)部門(mén)、常操作性采購(gòu)部門(mén)、質(zhì)量、工藝、研發(fā)、物流、制造、服務(wù)等部門(mén)均執(zhí)行此策略

 

　　第十三步：與戰(zhàn)略協(xié)作型供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

 

　　對(duì)戰(zhàn)略協(xié)作型供應(yīng)商，應(yīng)主動(dòng)建立、發(fā)展與維護(hù)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略協(xié)作型關(guān)系，訂立協(xié)作的策略與規(guī)程。

 

　　策略的執(zhí)行主體也不限于日常業(yè)務(wù)操作部門(mén)，還包括公司最高管理者、與采購(gòu)相關(guān)的中層等。

 

　　第十四步：供應(yīng)商管理。

 

　　對(duì)供應(yīng)商應(yīng)訂立正式的供應(yīng)商管理流程與制度，其中包括供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)與機(jī)制。

 

　　供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系應(yīng)涵蓋影響總擁有成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，但同時(shí)還要體現(xiàn)各環(huán)節(jié)的相對(duì)重要性。

 

　　評(píng)估的指標(biāo)體系不僅包含定量指標(biāo)，還要有定性指標(biāo)。

 

　　對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商，應(yīng)制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施；對(duì)于表現(xiàn)較差的供應(yīng)商應(yīng)視物料的類(lèi)別、供應(yīng)屬性來(lái)制定適切的激勵(lì)措施；對(duì)屬于瓶頸類(lèi)物料、表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商或雖有較大發(fā)展?jié)摿Φ�目前表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，應(yīng)酌情實(shí)施供應(yīng)商發(fā)展機(jī)制，即主動(dòng)提供相關(guān)資源或協(xié)助以支持供應(yīng)商的改善。